L'ACTUALITE DU RECRUTEMENT


Retrouvez les dossiers d'actualité du mois par le Cabinet de recrutement R.C.V. Conseil :
- Comment réussir à manager 4 générations,
- Grandes écoles : les classes prépa restent « attractives », malgré l'essor des bachelors,
- L'édito : "La nouvelle génération est épouvantable. J'aimerais tellement en faire partie !",
- La Chargée de recrutement du mois.

Spécialisé depuis plus de 20 ans dans les métiers du BTP, de l'Industrie, des Energies, des Services aux entreprises, de la Santé et de l'Immobilier, nous répondons à vos besoins sur les profils production, exploitation, études, commerciaux, techniciens, managers,… (www.rcv-conseil.com).

R.C.V. Conseil a été sélectionné parmi les 250 meilleurs cabinets de recrutement de France (sur 3.500) selon le classement Les Echos - Statista, rendu public en novembre 2017.



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La nouvelle génération est épouvantable. J'aimerais tellement en faire partie !

Jamais la question du management multigénérationnel n’a été autant d’actualité.

D’un côté, un monde qui bouge tellement vite qu’il paraît logique de faire appel à la génération qui monte pour des postes de responsabilité. De l’autre, l’allongement de la durée de vie au travail va rendre banal le travail après 65 ans. Ajoutons une particularité de notre époque qui n’est jamais arrivée dans l’histoire du travail : dans certains domaines, les jeunes sans expérience sont plus compétents que leurs ainés aux décennies de pratique.

Ce qui pourrait paraître un facteur de complexité devrait au contraire faciliter le jeu relationnel entre les générations. En effet, cette nouvelle répartition des compétences crée une complémentarité qui équilibre les échanges. La nouvelle génération est la mieux à même d’adapter l’environnement professionnel aux évolutions variées qu’elle vit et encourage. Elle pousse à la créativité, au changement, elle remet en cause les fonctionnements antérieurs. Face à elle, les acteurs plus matures ont développé une compétence dans les aptitudes comportementales ou soft skills. Ils ont appris à décoder les individus et leur jeu relationnel. Cela ne leur est pas seulement utile en management mais aussi en négociation ou en structuration des organisations. Sur la stratégie, l’expérience est utile mais elle peut aussi enfermer la vision du futur à partir du passé. C’est un domaine où la complémentarité des générations pourrait être mise à profit pour aboutir à… l’expérience enrichie du souffle du futur.

Mais pour que la complémentarité fonctionne, il est nécessaire que chacun reconnaisse à l’autre des compétences que lui-même n’a pas. Voilà un élément important que chacun, candidats et recruteurs, doit bien prendre en compte...
 
 

Régis de la CROIX-VAUBOIS
Président

 


 

La Chargée de Recrutement du mois

Amélie SCHMITT : Titulaire d'un DESS de Droit des Affaires et Fiscalité, d'un Magistère de Droit des Affaires, du D.J.C.E. Diplôme de Juriste Conseil en Entreprise (1993) Paris 2 Assas, elle a été Chargée de mission en collectivité territoriale ; elle intervient comme Chargée de recrutement chez R.C.V. Conseil sur les secteurs Industrie, Santé et Energie (génie électrique et génie climatique) en études et conception.


3 questions à Amélie SCHMITT :

Le dynamisme du recrutement des cadres et non-cadres enregistré depuis plusieurs mois se poursuit-il actuellement et de quelle manière ?
Dans un contexte de quasi-plein-emploi des cadres et une évolution positive pour les non-cadres (dans les secteurs du BTP et de l’industrie notamment), le marché reste dynamique et la mobilité externe confirme être la solution à des situations statiques en interne. Mais si 55 % des cadres déclarent avoir passé au moins un entretien de recrutement durant les trois dernières années, il y a loin de la coupe aux lèvres. Ce dynamisme se poursuit donc à un rythme soutenu avec des process souvent simplifiés, privilégiant des échanges informels qui nécessitent une réelle disponibilité de la part du recruteur. Nos clients doivent donc faire preuve de séduction pour se placer ensuite en capacité de choisir ou non d’intégrer le candidat. Cela passe par une réelle écoute des souhaits de ce dernier, une capacité à adapter éventuellement le contour du poste, et la nécessité de se situer dans un échange clair.

Est-il facile de faire coïncider les différentes générations de professionnels dans le cadre des processus de recrutement que vous réalisez ?
Millenials, génération Y ou génération Z, on tente de faire rentrer les jeunes professionnels dans des cases, que justement ils réfutent ! Le recrutement, du moins tel que nous le concevons chez R.C.V. Conseil, a toujours été marqué par la prépondérance des aspects humains : les qualités propres du candidat doivent être prises en compte pour le bien-être du recruteur et du recruté. Dans ce contexte, les différences générationnelles doivent être vues comme des atouts, et nos interlocuteurs en sont généralement conscients ; ils sont d’ailleurs de plus en plus souvent en phase avec les valeurs revendiquées par les candidats. Notre plus-value consiste donc à anticiper la réponse à cette question… Un travail d’écoute et de compréhension en amont qui a toujours fait partie de notre process.

Dans ce cadre, quels conseils donneriez-vous aux entreprises pour réussir à intégrer et fidéliser les plus jeunes ?
Pour intégrer et fidéliser les plus jeunes, il faut de la souplesse et de la cohérence. De la souplesse à l’embauche pour à la fois valoriser leur expérience et leur proposer des axes de progression, puis dans l’évolution des responsabilités et du périmètre du poste : pas question de se limiter à un entretien annuel, l’échange se fait au quotidien. De la cohérence enfin, les valeurs revendiquées en externe doivent être appliquées en interne sous peine de brouiller le message. Un exemple : sur les postes en efficacité énergétique sur lesquels je suis amenée à intervenir, les candidats attendent de l’entreprise qu’elle soit en adéquation avec les recommandations qu’elle fait à ses clients, notamment sur le plan de l’organisation, privilégiant les solutions économes, des déplacements courts… C’est peut-être tout simplement le retour du bon sens. 


 

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R.C.V. Conseil, l'ensemble de nos prestations :

- Recrutement,
- Prestation de Chasse (contrat de mission), 
- Dossier d’Evaluation (approche directe),
- Prise (contrôle) de références,
- Bilan de compétences (formation), 
- RPO (externalisation du recrutement),
- Outplacement (reclassement), 
- Conseil en orientation et recherche d’emploi (formation), 
- Portage salarial, 
- Test de personnalité ou d’aptitude.

N'hésitez pas à nous consulter.


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Comment réussir à manager 4 générations

Avec l'allongement de la durée de travail, quatre générations et cinq classes d'âge se côtoient aujourd'hui au sein des entreprises. Tour d'horizon de leurs points de convergence et de divergence à travers cinq thématiques structurantes (avec Les Echos).

Baby-boomeurs, génération X, génération Y, génération Z… L'alphabet ne suffira bientôt plus à décrire la réalité des effectifs de l'entreprise. Avec le recul de l'âge de départ à la retraite, et donc l'allongement de la durée de travail, des seniors qui ont vu le jour au milieu des années 1950 côtoient des petits jeunes nés à la fin des années 1990, voire, depuis peu, au tout début des années 2000. Quand les premiers ont grandi durant la période faste des Trente Glorieuses, les derniers n'ont jamais connu le monde sans l'Internet haut débit, le wi-fi et vivent avec un smartphone solidement rivé au creux de la main. Pour les entreprises, ces écarts générationnels entre quatre, voire cinq classes d'âge très différentes ne sont pas sans poser de profonds défis organisationnels. « Pourtant, nuance Xavier d'Aumale, associé services digitaux et financiers chez Russell Reynolds Associates, réfléchir en termes de générations ne constitue pas forcément une matrice adéquate car elle cloisonne et segmente alors que les entreprises ont besoin de solutions pour faire travailler tous leurs salariés ensemble. » D'autant que les attentes des uns infusent parfois auprès des autres et provoquent un changement global. « La classification baby-boomeurs, X, Y, Z est pratique, mais ne retrace pas le réel. Beaucoup de facteurs - les diplômes, le niveau hiérarchique, l'environnement socio-économique - viennent la complexifier », confirme le sociologue du travail Jean-Yves Boulin.

Tour d'horizon des points de convergence et de divergence à travers cinq thématiques structurantes :

Engagement

Les seniors ont une double posture, qui peut sembler contradictoire. Agés de 45 à plus de 64 ans, ils constituent un groupe non homogène de baby-boomeurs et de membres de la génération X (nés entre 1960 et 1980). Réputés engagés dans l'entreprise - ils n'en ont pas remis en cause les principes -, ils se retrouvent, l'âge venant, confrontés à des stéréotypes négatifs : manque de dynamisme, moindre contribution, voire manque de productivité. Les baby-boomeurs et les plus âgés des X, qui ont fièrement porté des valeurs de réussite professionnelle, témoignent alors d'un moindre intérêt pour l'entreprise ; notamment lorsque le plafond de verre de l'âge empêche une évolution de carrière et qu'il devient plus difficile d'aller voir ailleurs. « Dans de nombreuses organisations, si vous n'êtes pas déjà arrivé à un certain poste à 45 ans, c'en est fini pour vous. Vous ne serez plus directeur du marketing, il fallait l'être avant ! », décode Anne Thévenet-Abitbol, à l'origine du programme intergénérationnel Octave de Danone.

Cet enjeu ne concerne pas les seuls seniors, mais, pour accroître leur engagement, des leviers spécifiques ont déjà fait leurs preuves, comme la mobilité horizontale ou la transmission des savoirs aux plus jeunes. A ces derniers dont il est volontiers dit qu'ils sont volages et plus prompts à claquer la porte de leur entreprise, histoire de voir si l'herbe est plus verte ailleurs. En vérité, les salariés issus des générations Y et Z sont surtout en quête d'une reconnaissance que leurs aînés ont souvent des difficultés à leur accorder. Pour doper l'engagement de ces salariés plus mobiles et, ère numérique oblige, davantage sujets à l'ennui et à l'impatience, leurs managers doivent développer la culture du feed-back, qu'il soit positif ou négatif, leur faire confiance et les responsabiliser. A la clef : une meilleure considération et un taux de fidélisation plus important.

Quête de sens
« Ce qui est frappant dans nos sessions, c'est de constater les points communs qu'ont ces différentes générations. Les jeunes arrivent en disant : 'Nous sommes en quête de sens !' Mais ils ne sont pas les seuls : les seniors ne sont pas de bons petits soldats sans aspiration », témoigne Anne Thévenet-Abitbol. A la croisée du volontariat et du mécénat, le mécénat de compétences prospère depuis plusieurs années auprès des salariés. Toutefois, c'est sans doute par l'intermédiaire de la génération X que cette quête de sens a commencé à infiltrer le milieu du travail. Porteurs des valeurs de l'entreprise, les X se sentent investis de la mission de les intégrer pleinement à leur travail. La quête se sens ne résulte-t-elle pas de la disparition progressive des valeurs ?

Hiérarchie

Pas de doute, les seniors ont intégré les contraintes et les exigences de l'entreprise. Mais leur mode de management, lorsqu'ils sont en responsabilité, peut manquer d'écoute et de souplesse face à des managés qui attendent échanges et reconnaissance de la part de leurs supérieurs hiérarchiques. Les générations Y et Z apprécient ce rapport très « vertical » avec un regard critique. Selon une étude récemment publiée par YouGov, seuls 35 % des plus de 55 ans trouvent que la génération Y est respectueuse de la hiérarchie et 54 % estiment que ces jeunes salariés refusent l'autorité. Les entrants sur le marché du travail respectent, en vérité, moins le statut que les compétences. Pour eux, l'autorité n'est pas liée au titre, mais bien aux actes qui forceront, ou non, leur respect . Sans tomber dans un rapport totalement horizontal, les niveaux hiérarchiques sont, de leur point de vue, moins pertinents. En occupant, pour certains, de nouveaux métiers, ils disposent de compétences nouvelles qui leur confèrent une certaine forme de pouvoir… « Mais le rapport à la productivité doit aussi être appris par ceux qui ont un vrai savoir-faire. Une entreprise doit être profitable et cela ne changera pas. », considère Jean-Yves Boulin.

Pour éviter tout antagonisme, les entreprises ont donc intérêt à stimuler le partage d'expériences entre les générations, en veillant à ce que les seniors ne se transforment pas en donneurs de leçons. Les X, souvent managers, ont en cela encore besoin d'apprendre davantage d'une méthode plus collaborative. Individuellement, ils savent qu'ils sont reconnus pour leur parcours, les entreprises doivent maintenant les pousser à partager. « L'humain est la clef de toute réussite collective. Si les entreprises n'ont pas la volonté de créer un lien, il y aura un problème », insiste Jacques Menicucci, président de la Fédération des industries des peintures, encres, couleurs, colles et adhésifs, préservation du bois (Fipec).

Salaire

Les seniors ont connu de belles années, des grilles salariales attrayantes - depuis dénoncées - qui les ont souvent décidés à rejoindre telle ou telle entreprise et ils ne veulent pas voir leur rémunération diminuer. Or le salaire est « le » point sensible qui peut semer la zizanie dans une équipe intergénérationnelle. Le sujet risque d'être d'autant plus épineux, dans les années à venir, que l'idée d'une courbe des salaires « en cloche », c'est-à-dire évoluant avec l'âge, fait son chemin dans certains cercles, sur fond de réforme des retraites. Le modèle implique une réduction du salaire en fin de vie professionnelle… Des compensations autres que monétaires pourraient alors être proposées, telles que des temps partiels, des formations ou encore des possibilités élargies de télétravail, voire de mutations géographiques.

Réduction des coûts oblige, les Y et Z n'ont pas connu d'âge d'or salarial, et doivent, la plupart du temps, se contenter - sauf pour les profils très spécialisés - de salaires plus modestes que ceux de leurs aînés. Pourtant, le levier pécuniaire que les entreprises ont eu l'habitude d'utiliser comme outil de motivation durant des décennies semble moins efficace sur eux. D'aucuns sont même prêts à troquer une partie de leur rémunération contre une fonction dotée de plus de sens et d'impact. Pour les encourager, et les fidéliser, les sociétés peuvent, par exemple, les intéresser directement à leur réussite via des mécanismes d'equity package. Un procédé courant chez les start-up.

Conditions de travail

Des bureaux individuels fermés et même pas vitrés, du tabac à satiété - y compris pour les non-fumeurs ! - l'ouverture des espaces de travail à partir des années 1980, sans parler des lourds outils informatiques de l'ère avant-numérique, les seniors ont vécu la révolution des pièces et des postes de travail. Réputés moins attentifs que leurs cadets aux agencements de bureaux, ils attendent en revanche, comme eux, qu'il règne dans l'entreprise une saine ambiance relationnelle. Lors des ateliers qu'il mène avec différentes générations, le consultant expert Marc Raynaud a ainsi identifié trois constantes constitutives de bonnes conditions de travail : être respecté par le management, entretenir de bons rapports avec ses pairs et avoir son mot à dire sur les décisions prises.

Parce qu'ils sont ancrés au coeur de leur quotidien, les jeunes ne comprennent pas que les outils numériques puissent rester à la porte des entreprises et ne leur offrent pas plus de souplesse dans leur organisation. Négociation des horaires, télétravail, lutte contre le présentéisme sont autant de revendications des Y et des Z. Ces générations portent aussi une attention particulière à leur environnement de travail qu'ils veulent le plus agréable possible. Là aussi, les X ont été précurseurs en veillant à la bonne santé et sécurité des salariés, transformé avec le temps en bien-être .

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Grandes écoles : les classes prépa restent « attractives », malgré l'essor des bachelors

Selon une enquête Ipsos, près d'un jeune sur deux souhaite intégrer une grande école et, parmi eux, 57 % veulent faire une classe préparatoire. Toutefois, parmi les recruteurs, 54 % affirment qu'elles ne forment pas suffisamment aux secteurs et métiers en tension, comme ceux du numérique (avec Les Echos).

C'est l'un des enseignements majeurs de l'étude Ipsos commandée par la Conférence des grandes écoles (CGE), pour son congrès qui se déroule à Lyon jusqu'a vendredi : les classes préparatoires restent attractives auprès des 16-20 ans qui ont envie de faire une grande école. « Malgré le « classe prépa bashing », la classe préparatoire reste une référence », se félicite Anne-Lucie Wack, présidente de la CGE. Chez les jeunes interrogés, 46 % souhaitent intégrer une grande école et, parmi eux, 57 % veulent faire une classe préparatoire, soit 26 % des 16-20 ans. Le chiffre grimpe à 84 % auprès des parents interrogés.

Malgré la diversification des voies d'accès aux grandes écoles, les classes préparatoires restent « la colonne vertébrale » du programme grande école (niveau bac+5), selon Anne-Lucie Wack. Et « pour les entreprises, elles demeurent un socle ».

Alors que les bachelors (bac+3) connaissent un essor important, que les critiques sur « l'enfer des prépas » demeurent fortes, « l'attrait de ces classes préparatoires reste assez élevé », confirme Sarah Duhautois, auteure de l'étude pour Ipsos.

Il est toutefois difficile de comparer avec les années précédentes. Dans une enquête de la CGE réalisée en 2016, 41 % des jeunes interrogés affirmaient vouloir intégrer une classe préparatoire, mais la question avait été posée à l'ensemble des jeunes, alors qu'elle a été circonscrite, cette année, à ceux qui envisagent d'intégrer une grande école.

« La voie royale »

Même si les classes préparatoires se trouvent confortées par cette enquête, « l'appétence pour entrer dans une grande école post-bac ou pour faire un bachelor augmente », admettait Anne-Lucie Wack en juin dernier. « Le bachelor est intéressant pour ceux qui n'ont pas envie de classe prépa, c'est une bonne alternative quand on le compare au manque d'attractivité des premiers cycles universitaires, estime Alice Guilhon, directrice générale de Skema . Peu de jeunes hésitent entre un bachelor et une classe préparatoire. Les étudiants qui partent en classe prépa en ont l'idée très tôt et n'iront jamais vers un bachelor. La prépa reste la voie dure, exigeante, mais aussi la voie royale vers les emplois de cadres et de dirigeants et cette idée-là est bien ancrée dans la tête des familles et des jeunes. »

Un autre enseignement de l'étude tient au caractère sélectif des formations des grandes écoles, plébiscité : la sélection des formations apparaît comme « un gage de qualité ». Pour 81 % des recruteurs et 70 % du grand public, une formation qui sélectionne ses étudiants offre un diplôme « mieux reconnu sur le marché du travail ».

Numérique, intelligence artificielle

Pour ces grandes écoles qui se félicitent de rester « un pilier et une valeur sûre » sur le marché du travail, la question de leur adaptation aux évolutions du marché du travail est néanmoins prégnante. Parmi les recruteurs, 54 % considèrent qu'elles ne forment pas suffisamment aux secteurs et métiers en tension - numérique, intelligence artificielle, etc. C'est précisément le thème du congrès de la CGE, à Lyon.

C'est un vrai défi pour les grandes écoles. Comme l'indique Sarah Duhautois, pour certains recruteurs dans les start-up, « ce n'est pas tant le label grande école et le diplôme qui comptent que la personnalité pour recruter des candidats, avec un formatage supposé des grandes écoles qui convient moins aux métiers du numérique ou des tech ». 
 

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Toute l’équipe du Cabinet R.C.V. Conseil : Louis-Marie, Marie, Pierre, Amélie, Hugues, Gwenaëlle et Nathalie se tiennent à votre disposition.

Bien cordialement,


Régis de la CROIX-VAUBOIS
Président
144 Bureaux de la Colline - 92213 Saint-Cloud cedex
Tel : 01.55.38.75.00 - Fax : 01.55.38.75.09
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