Etre aux manettes dans le monde d'après crise sanitaire va supposer quelques nouveaux réflexes de la part des leaders et comités de direction. En premier lieu, place à la résilience et au collectif (avec Les Echos Executives).
 
Brexit, réchauffement climatique, menaces sur la biodiversité, grandes fragilités sociales et géopolitiques… Les grandes entreprises avaient, bon an mal an, intégré les périls à leur dernière cartographie des risques, voire à leur feuille stratégique des dix prochaines années. La pandémie de Covid-19 contraint désormais les dirigeants à accélérer leur réflexion pour inventer de nouvelles solutions mais aussi à envisager différemment leur fonction. Quatre pistes pour (mieux) diriger dans le monde d'après.

Intégrer des mesures de résilience

La pandémie confronte le monde à un test historique de résilience, déclarait récemment Denis Kessler, le PDG du réassureur Scor, aux médias. Et l'appel à la résilience est de tous les secteurs. « Nous entrons dans une phase de turbulences et d'incertitudes, analyse Patrick Koller, le directeur général du groupe Faurecia. Les crises notamment liées au climat, aux tensions sociales, à la géopolitique et autres vont se succéder et il va absolument falloir que nos organisations et nos pays soient beaucoup plus résilients. » Dans l'industrie, cette capacité de rebond peut s'appuyer sur la digitalisation d'un certain nombre d'activités, la mise en place d'équipes alternant sur les postes de travail et l'instauration d'un système de fournisseurs multiples pour une même pièce.

Il importera alors que l'entreprise soit évaluée au-delà de ses résultats financiers et que sa pérennité soit appréciée. Patrick Koller prône « un meilleur équilibre entre les performances de court terme et les mesures de résilience ». Même ligne chez cet autre grand patron : « On a privilégié le critère du coût et de la productivité dans toutes les décisions opérationnelles et dans toutes les chaînes d'approvisionnement. Mais demain, ce ne sera plus le seul critère ; la résilience sera au moins aussi importante. » Pour autant, « elle ne pourra être atteinte qu'en revoyant les chaînes de valeur et les écosystèmes », note le dirigeant de l'équipementier automobile.

Repenser la chaîne de valeur stratégique

Sans industrie, pas d'usine ; sans usine, pas de production. Le public découvre en temps réel les ruptures d'approvisionnement de produits devenus stratégiques. « Il est temps d'imaginer des plans de réindustrialisation. Entre digitalisation et nécessité de réduire l'empreinte carbone, il y a des possibilités de nouvelles réindustrialisations », expose Patrick Koller, partisan d'une souveraineté industrielle nationale et européenne améliorée, et défenseur d'« un bon cocktail entre autonomie locale et initiative globale ». A la manière de l'Allemagne peut-être, qui tout en jouant le jeu de la mondialisation, a conservé un contrôle sur davantage de maillons productifs de la chaîne de valeur.

« La mondialisation ne va pas s'arrêter du jour au lendemain, mais la gestion du risque des fournisseurs se réalisera de manière géographique », considère Boris Lombard, président du groupe franco-allemand KSB de pompes et robinetteries. Dans ce contexte, la régionalisation de la chaîne de valeur, enclenchée avant la pandémie par des demandes de produits adaptés aux besoins changeants des clients et à une empreinte écologique amoindrie, va s'accélérer. Tirant les premières leçons de la crise , un cadre dirigeant d'un grand groupe résume : « On va devoir privilégier des chaînes de valeur courtes, le rapprochement des systèmes de production avec les systèmes de consommation, les fournisseurs multiples, les écosystèmes et les partenariats avec les clients et les fournisseurs. »

Jouer collectif

La filière automobile n'aurait jamais autant partagé d'informations. « Nous sommes dans le même bateau, nous essayons de ramer davantage ensemble », dit Patrick Koller. Cette dynamique de partenariat et de transparence va-t-elle prévaloir chez les dirigeants après la crise ? « Les plus clairvoyants reconnaissent aujourd'hui que la période est une bonne leçon pour le futur, indique un consultant. Ils considèrent qu'elle pose les bases d'un futur écosystème résilient pour surmonter les crises à venir, parlent de collaboration et de collectif vertueux. »

Boris Lombard abonde dans le même sens, à son échelle : « Il ne faut jamais être isolé. Un débat contradictoire est indispensable, même quand le temps est compté. » Peu de doute également pour les chasseurs de têtes : « On va désormais demander aux dirigeants d'être davantage dans le collectif » Au quotidien dans les entreprises aujourd'hui, faire preuve de polyvalence dans les métiers, fixer les horaires et les modes de travail sans impacter l'emploi font partie des décisions à prendre en étroite collaboration avec le comité de direction, en gardant en tête le rôle social et sociétal de l'entreprise.

Miser sur l'innovation frugale

La crise sanitaire a souligné l'urgence de l'innovation. L'adaptation de masques de plongée de Decathlon et les solutions alternatives développées ici et là pour répondre à moindre coût aux besoins des hôpitaux ont remis en lumière le concept d'innovation frugale du consultant Navi Radjou. Une prime à l'ingéniosité des scientifiques qui travaillent, dans les pays du Sud, sous la contrainte de l'économie de moyens et de temps - ou faire plus avec moins.

Ces dernières années, des grands groupes tels que Air Liquide ou Capgemini ont testé le principe, dans des fab labs ou à l'occasion de partenariats avec de jeunes pousses. Dans le contexte Covid, ce sont des pratiques existantes - et non seulement des produits - qui sont revues au sein des organisations. « La contrainte sanitaire, par les limitations qu'elle implique, peut parfois nous rapprocher du concept indien de Jugaad [innovation frugale, NDLR] et faire naître des améliorations de process dont il y aura des enseignements à tirer », explique ainsi à l'Institut de l'entreprise, Maud Thuaudet, la directrice de la stratégie du groupe Saint-Gobain, pour qui la prochaine étape doit être de « se projeter sur ce que sera la nouvelle normalité ».

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La crise sanitaire que nous traversons a contraint la plupart des entreprises à modifier leurs modes de travail une nouvelle façon de travailler pour quasiment toutes les entreprises. Alors que la pandémie continue de sévir dans le monde, de nombreuses organisations ont dû adopter le télétravail dans l’urgence. Certaines d'entre elles étaient déjà habituées au télétravail, pour d'autres, il a fallu s’adapter (avec Economie Matin).

En effet, avoir l’ensemble de ses collaborateurs en même temps à distance est compliqué à gérer, il est donc primordial de maintenir le lien entre les équipes et d’entretenir une culture d’entreprise à distance pour que chaque organisation puisse traverser cette crise le mieux possible. Alors comment créer une culture d’entreprise en télétravail ? Passer de l'ambiance d'un open space et d'interactions quotidiennes avec ses collègues à un télétravail de confinement peut être déroutant. Choisir les bons outils est indispensable mais ne suffit pas à réussir le télétravail, il faut également savoir préserver l’esprit d’équipe.

Maintenir le lien entre les équipes : choisir les bons outils et créer une routine

Le télétravail peut isoler les individus, et particulièrement dans notre situation actuelle en plein confinement. Tout le monde n’a pas la chance de disposer d’un bureau au calme et d’être bien entouré. Le travail en open space permet des interactions sociales avec les équipes qui peuvent se sentir délaissées à distance. Les outils de vidéoconférence peuvent être utilisés à la fois pour organiser les réunions avec les clients ou partenaires, mais aussi pour échanger autour d’un café, même virtuel, avec l’ensemble des employés. Ces interactions sont essentielles pour garder le moral et conserver l’esprit d’équipe.

On ne le dira jamais assez, mais l’important en télétravail est à la fois de garder le lien avec ses équipes, mais aussi de créer une routine et un cadre de travail chez soi. Une entreprise peut partager des conseils pour installer un coin bureau, veiller à ce que les employés prennent une pause déjeuner et s’imposent un cadre horaire précis afin de garder une limite entre vie professionnelle et personnelle.

Les bons ingrédients pour créer un open space à distance

Aligner objectifs business et bien-être n’est jamais une chose facile. Au-delà des conseils pratiques pour établir des limites et trouver le meilleur rythme de travail, le plus compliqué est de veiller au bien-être des collaborateurs, même à distance, et surtout en cette période. Au bureau, il est facile d’organiser un petit-déjeuner tous ensemble, un déjeuner dehors, ou même un cours de yoga ou de partager quelques fruits. A distance et en pleine crise économique, cette cohésion peut être délaissée au plus urgent. Mais garantir la cohésion des équipes permet de rester fort pendant cette crise, les équipes soudées et engagées permettront à une entreprise de se relever plus rapidement et peuvent faire toute la différence pour accompagner la reprise des activités.

Lorsque cette période difficile sera derrière nous, nous assisterons probablement à un changement radical en ce qui concerne la culture du lieu de travail. Pour assurer le succès à long terme du travail à distance, il est essentiel d'inculquer une routine et une structure à ses équipes. L’important est de ne pas restreindre les échanges strictement aux sujets professionnels parce que l’on se trouve à distance.

Lorsque nous sortirons de cette crise sanitaire, les entreprises qui sont en train d'apprendre à travailler efficacement à distance auront tiré de précieux enseignements, tandis que celles qui avaient déjà une culture du télétravail auront affiné leurs compétences. Le télétravail a beaucoup de points positifs pour une entreprise et pour le bien-être des employés, il permet de recruter selon le profil et les compétences, sans tenir compte du lieu de résidence par exemple. Pour un employé qui le souhaite, pourquoi ne pas vivre en dehors d’une grande ville avec le même job ? La révolution du (télé)travail ne fait peut-être que commencer… 

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Toute l’équipe du Cabinet R.C.V. Conseil :
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Bien cordialement,


Régis de la CROIX-VAUBOIS
Président
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